復(fù)合調(diào)味興起，中國調(diào)味品的機(jī)會在哪里？

日期：2021年11月24日 16:38

在過去幾十年間，基礎(chǔ)調(diào)味品的崛起主要來自于人口紅利下的滲透率提升。但隨著中國社會的恩格爾系數(shù)（食品支出在總支出的占比）降低到30.2%，逐漸躋身至發(fā)達(dá)國家水平，中國的基礎(chǔ)調(diào)味品市場，也隨之觸達(dá)了消費(fèi)量的天花板。

調(diào)味品市場從增量市場向存量市場的轉(zhuǎn)型下，品牌之間將進(jìn)入更加激烈的競爭，行業(yè)內(nèi)部的馬太效應(yīng)加強(qiáng)，頭部品牌越滾越大。今年10月，海天味業(yè)宣布對醬油、蠔油 、醬料等部分產(chǎn)品的出廠價格進(jìn)行調(diào)整，主要產(chǎn)品調(diào)整幅度為3%~7%不等。其他品牌紛紛跟隨，更是顯示了海天對行業(yè)的巨大影響力。在2020年海天味業(yè)的年報顯示，企業(yè)的增長維持在15.13%、凈利潤高達(dá)28%。

但這是否是一個可持續(xù)的繁榮的景象呢？在海天醬油的財報中我們發(fā)現(xiàn)，醬油仍占到接近60%的份額。復(fù)合調(diào)味品被歸屬于“其他“類目中的一部分，年增長約13%，但規(guī)模遠(yuǎn)不如醬油、蠔油這兩個基礎(chǔ)調(diào)味品。像海天這樣的玩家站在醬油這個高利潤的金礦上，還沒有足夠重視復(fù)合調(diào)味品。

在基礎(chǔ)消費(fèi)品觸達(dá)天花板的環(huán)境下，調(diào)味品市場需要向復(fù)合調(diào)味品遷移升級，獲得新的增長點。這一升級的過程將會給其他玩家?guī)韺氋F的時間和機(jī)會窗口。

在本文的上半段，我們將對復(fù)合調(diào)味品進(jìn)行重新定義，并基于新定義介紹日本調(diào)味品市場的四個演變階段以及背后的兩個價值特質(zhì)。在下半段，我們聚焦在同樣進(jìn)入存量競爭環(huán)境下的日本，看一看作為基礎(chǔ)調(diào)味品企業(yè)的龜甲萬和味之素是如何轉(zhuǎn)型到了復(fù)合調(diào)味品賽道。通過他們所推進(jìn)的布局，解析成功和失敗案例以及背后的原因。在本文的結(jié)尾，我們將嘗試對中國市場的未來發(fā)展提出一些設(shè)想。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

代替化和豐富化雙驅(qū)動的行業(yè)變遷

在我們看來，復(fù)合調(diào)味品并不是1+1=2的簡單加法。大部分行業(yè)報告所描述的“經(jīng)過兩種或兩種以上調(diào)味品調(diào)制的調(diào)料品”，只是產(chǎn)品層面的定義。復(fù)合調(diào)味品不僅僅是口味上的復(fù)合，更是一種針對家庭和餐飲行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案。

一方面消費(fèi)者越來越繁忙，把飲食生活都“外包”了出去，復(fù)合調(diào)味品滿足了代替性需求。另一方面，在城市化人口流動率提升的環(huán)境下，單核家庭失去祖?zhèn)鞑俗V，人們不會做飯和調(diào)味，但需要多樣的口味，復(fù)合調(diào)味品帶來了標(biāo)準(zhǔn)化的豐富選擇。代替化和豐富化，勾勒出了這個品類在現(xiàn)代社會中的價值特質(zhì)。

因為這樣的價值特質(zhì)，讓我們看到在日本這個成熟市場，調(diào)味品和加工食品的邊界已經(jīng)變得非常模糊。

復(fù)合調(diào)味品占日本調(diào)味的生產(chǎn)額61.5%，除了沙拉醬（不包括蛋黃醬）、西式速溶湯、日式面條湯底這三個頭部品類之外，袋裝咖喱和速溶湯等食品化的調(diào)味品品類共占據(jù)了大約20%。多樣化的調(diào)味品解決方案的出現(xiàn)，也讓日本基礎(chǔ)調(diào)味品的占比僅為39.5%。即便是高護(hù)城河的醬油品類也難以從品類變化的大趨勢中幸免。如下圖，濃縮面條湯底的消費(fèi)支出在1994年已經(jīng)反超了醬油。

日本平均每年每戶的面條湯底支出額在1994年反超醬油

那么日本的調(diào)味品行業(yè)經(jīng)歷了什么樣的階段，發(fā)展至現(xiàn)在的品類特征呢？我們把過程大致分為以下四個階段：

第一階段，調(diào)料工業(yè)化(1910s~1960s)：調(diào)味料實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，提高了生產(chǎn)效率，降低價格，提升了品類在人口中的滲透率。龜甲萬、味之素等通過技術(shù)大幅度提升提煉效率；丘比加強(qiáng)投產(chǎn)蛋黃沙拉醬，實現(xiàn)連續(xù)多次的降價，建立了價格壁壘等等。

此時的玩家依靠現(xiàn)代化量產(chǎn)能力，配合著報紙、雜志、廣播等早期媒體，建立起了國民品牌的心智。

第二階段，調(diào)料復(fù)合化(1960s~1970s)：隨著國民收入的提升，恩格爾基數(shù)下降至30%，人們需要既能省時又能豐富飯桌，復(fù)合調(diào)味品數(shù)量爆發(fā)。

此時大致出現(xiàn)了以下三種調(diào)味品類型。1. 時間節(jié)省型：烤肉醬、關(guān)東煮底料、日式面條湯底、壽司料、咖喱塊等。2. 風(fēng)味添加型：味之素“烹大師”、柚子醋等。3.加工食品型：茶泡飯料、西式和日式速溶湯等。這些產(chǎn)品配合著現(xiàn)代化的流通體系銷售，滲透到了剛剛出現(xiàn)的連鎖超市。

第三階段，調(diào)料食品化(1970s~1990s)：一家人很難聚在一起晚上吃飯，消費(fèi)者便捷化需求和飲食場景的多樣化使得對加工食品的需求潛力擴(kuò)大，方便變得更加重要。這讓日本調(diào)味品企業(yè)紛紛基于復(fù)合調(diào)味品技術(shù)延展至食品加工行業(yè)。此階段誕生了即食咖喱、冷凍食品、杯面、炒料包、袋裝意面澆頭等多個大品類。

此階段基本沒有新玩家上市，而是老玩家通過業(yè)務(wù)延展樹立子品牌的方式發(fā)展。例如味之素推出的Cook Do中餐炒料包。

第四階段，調(diào)料多形態(tài)化(1990s~)：基礎(chǔ)調(diào)料品衰退顯著，復(fù)合調(diào)味料進(jìn)入飽和期，大部分調(diào)味品公司都完成了產(chǎn)品的多元化布局，產(chǎn)品創(chuàng)新十分“內(nèi)卷”。而調(diào)味料通過技術(shù)研發(fā)和品類創(chuàng)新，提升產(chǎn)品的多樣性和價值感，滲透到不同的消費(fèi)場景和細(xì)分需求。研發(fā)的維度有：凍干化、有料化、啫喱化、健康化。

近年主要出現(xiàn)的單品有，果凍啫喱狀柚子醋、蛋黃管狀塔塔醬、凍干醬油粉、塊狀/膠囊鍋底味增液、透明醬油等單品、超級減鹽醬油等。

在以上的產(chǎn)品變遷中，我們看到代替化和豐富化這兩個復(fù)合調(diào)味品的價值特質(zhì)，貫穿著和驅(qū)動著整個品類的發(fā)展。

代替化需求創(chuàng)造了便利。單身人群和雙職工家庭的增多，以及餐食場景的多樣化，讓消費(fèi)者更傾向于更便利的解決方案。

從數(shù)據(jù)上看，日本女性平均做飯時間從1986年的172分鐘，降低至2016年的88分鐘，30年間縮短至一半左右。此外，家庭單位的縮小也讓調(diào)味品的包裝越來越小。以龜甲萬的包裝為例，小包裝醬油占比逐年提升并且自2010年推出了350ml~500ml的真空醬油包裝系列。

豐富化讓消費(fèi)者有更多選擇。例如，從品類口味上來看，日本復(fù)合調(diào)味品最早出現(xiàn)在西餐、后來出現(xiàn)了中餐和韓餐，最后才是日餐。消費(fèi)者會更傾向于把吃過但不會做，認(rèn)為價值更高的菜品，通過復(fù)合調(diào)味品的幫助，端到自己家晚餐的餐桌上。

中國的調(diào)味品行業(yè)正在面臨和日本調(diào)料復(fù)合化和調(diào)料食品化類似的拐點，但我們認(rèn)為中國不會延續(xù)日本的演進(jìn)路徑。

不同于日本的迭代式發(fā)展，中國在同時經(jīng)歷著工業(yè)化、復(fù)合化、食品化和多形態(tài)化的四個階段，也產(chǎn)生了如大范圍的及時配送等其他國家沒有經(jīng)歷過的創(chuàng)新。另外，日本的人口基數(shù)較少，使得一些新品類難以支撐新一代企業(yè)的出現(xiàn)。

中國市場的獨(dú)特屬意味著市場在短時間內(nèi)正在給創(chuàng)業(yè)者提供著多個行業(yè)迭代性的機(jī)會。

隨著中國消費(fèi)端對于省時省力和豐富度要求的提升，復(fù)合調(diào)味品市場也進(jìn)入到發(fā)展的快車道。在新的變化下，我們不禁會思考：巨頭的壁壘是否真的堅不可摧？而其他玩家是否能通過品類創(chuàng)新和品牌塑造，實現(xiàn)彎道超車？在類似的歷史時期，龜甲萬和味之素都面臨了類似的挑戰(zhàn)，但他們卻給出了截然不同的解法。

醬油龍頭龜甲萬的艱難轉(zhuǎn)型和出海

龜甲萬的增長危機(jī)發(fā)生在1950年代末，調(diào)味品工業(yè)化的末期。隨著戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醬油已經(jīng)完全滲透到人們的生活，除了人口變化之外，沒有其他增長空間。為了尋求新的增長，龜甲萬邁出了兩個不同的轉(zhuǎn)型道路：業(yè)務(wù)多元化和醬油國際化。

在多元化拓展上，龜甲萬在60年代初，行業(yè)進(jìn)入第二階段調(diào)味品復(fù)合化的階段時，基于醬油品類延展，推出了面條湯底的“萬味”（后改為萬面）。這個單品在加工上沒有很高的門檻，但可以借助龜甲萬的品牌獲得更高的附加價值?？上г撈奉愌诱棺罱K以失敗告終。

失敗的第一個原因在企業(yè)能力與產(chǎn)品性質(zhì)的不匹配。不同于基礎(chǔ)調(diào)味品，復(fù)合調(diào)味品是替代性需求，需要企業(yè)有足夠強(qiáng)的營銷能力讓消費(fèi)者愿意嘗試，習(xí)慣并完成替代。但龜甲萬一直沒有能很好地為新產(chǎn)品提供匹配的市場營銷資源。

據(jù)專家稱：“這個時候的龜甲萬在日本有著很強(qiáng)的品牌勢能，較為分散的零售渠道只能聽品牌方的命令。醬油的市場營銷更像是一種配給制度，不需要做太多在消費(fèi)者端和渠道端的努力?！眹襻u油的地位反而限制了品牌能力的進(jìn)化。

導(dǎo)致失敗的另一個重要原因是企業(yè)受困于所擁有的顧客資源。此時，日本市場已經(jīng)出現(xiàn)了類似于Ebara烤肉醬等多個高速增長的復(fù)合調(diào)味品企業(yè)，龜甲萬作為這些新品牌的醬油供應(yīng)商，也獲得了增長。龜甲萬的管理層也認(rèn)為，比起自己在復(fù)合調(diào)味品領(lǐng)域試錯，倒不如把醬油批發(fā)給更多新興品牌。

這一決定讓龜甲萬從此遠(yuǎn)離了復(fù)合調(diào)味品市場三十余年，抓住了一個走量但不賺錢的業(yè)務(wù)。過強(qiáng)的醬油廠文化，阻礙了企業(yè)多元化的發(fā)展。

回歸醬油板塊的龜甲萬，也在市場營銷與消費(fèi)者關(guān)系方面加大了力度。在餐飲西化的背景下，龜甲萬強(qiáng)調(diào)醬油不僅能夠烹飪?nèi)帐絺鹘y(tǒng)菜肴， 更適用于日漸受民眾歡迎的西方食物。他們出資贊助電視烹飪節(jié)目；派遣“醬油巡回車”，挨家挨戶為日本主婦示范如何利用醬油烹煮各種食物；免費(fèi)供應(yīng)醬油給參加婚前烹飪課的日本準(zhǔn)新娘。但這些工作也很難阻擋醬油市場的下降趨勢。

相比艱難地在國內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化拓展，龜甲萬在海外尋求人口滲透中獲得了更大的成功。成功來自于對醬油的重新定位。龜甲萬以All-purpose seasoning和Delicious on meant，讓醬油成為了一種接近于豐富菜肴口味的復(fù)合調(diào)味品。

自1950年代中期進(jìn)入美國市場后，龜甲萬投放美國總統(tǒng)大選電視廣告，推動線下渠道試吃活動，邀請料理研究家開發(fā)了大量使用醬油菜品的菜譜。龜甲萬用高出當(dāng)時亞洲超市中的本土醬油3倍的價格，把“自然釀造”作為核心差異化點，滲透到了美國白人中產(chǎn)階級家庭之中。Kikkoman Soy Sauce可以理解為是一種帶著和醬油一樣口味，但又有著本土化用途的大豆天然釀造調(diào)味品。

1994年日本國內(nèi)的日式湯底消費(fèi)支出反超了醬油，龜甲萬不得不把發(fā)展的重心轉(zhuǎn)移到了復(fù)合調(diào)味品。負(fù)責(zé)開拓海外市場的茂木友三郎回到日本接任社長，他把醬油滲透到海外的方法和思維，一連串地運(yùn)用到了湯底、烤肉醬、日式炒料包“我家的晚餐”等多款復(fù)合調(diào)味料產(chǎn)品線。

他又在2008年并購了紀(jì)文旗下的豆奶品牌，把豆奶的消費(fèi)場景從早餐轉(zhuǎn)移到了下午零食休息場景，擴(kuò)大了用戶人群和需求場景，品類大幅度增長并獲得50%以上的市占率。

龜甲萬自1994年在復(fù)合調(diào)味品的成功，得益于茂木友三郎在美國市場的經(jīng)驗。如果用一句話總結(jié)他的思維，便是他在采訪中反復(fù)提起到的那樣：“市場不是存在的，而是創(chuàng)造的。我們在美國積極創(chuàng)造了消費(fèi)者需求。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，把人們的潛在需求轉(zhuǎn)為有效需求時，需求才被真正創(chuàng)造，附加價值才會出現(xiàn)?！敝链?，龜甲萬也從傳統(tǒng)醬油廠成功轉(zhuǎn)型成為了向海外市場推銷“日料”概念的全球化玩家。

龜甲萬中興之祖茂木友三郎

在行業(yè)從調(diào)味品工業(yè)化變遷到調(diào)味品復(fù)合化的時代背景下，龜甲萬做出的最大戰(zhàn)略失誤是從復(fù)合調(diào)味品賽道的撤退以及選擇錯誤的品類進(jìn)行延展。如克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》所提到，企業(yè)的經(jīng)營依存于顧客和投資人的資源，但也往往也因為已有資源的限制無法做出最佳的選擇，現(xiàn)存的顧客阻礙企業(yè)做出產(chǎn)品的創(chuàng)新和迭代。

由于醬油這一基礎(chǔ)調(diào)味品品類的需求穩(wěn)定性，龜甲萬沒能組建出符合復(fù)合調(diào)味品營銷的企業(yè)能力?！叭f面”等復(fù)合調(diào)味品的業(yè)績低迷讓它放棄新賽道，避免與它合作的新興復(fù)合調(diào)味品品牌展開廝殺。這一決定這也讓龜甲萬失去了成為日本復(fù)合調(diào)味品第一品牌的機(jī)會。好在龜甲萬在海外市場的成功，支撐它近幾十年來的穩(wěn)健發(fā)展。

成功穿越發(fā)展三階段的味之素

在第一階段調(diào)味品工業(yè)化階段的末期，味之素公司面臨著比龜甲萬更嚴(yán)峻的困境與危機(jī)。

第一，為企業(yè)創(chuàng)收過半的味精這一大單品的消費(fèi)量自60年代已經(jīng)逐年減少。第二，競爭對手發(fā)明了一種通過糖蜜發(fā)酵獲得味精的方法，大幅度降低了味精的制造成本，撼動了味之素的地位。第三，美國多位營養(yǎng)學(xué)權(quán)威在60年代末發(fā)表文章，認(rèn)為味精有害人體健康，導(dǎo)致頭痛、面紅、麻痹等問題，這給味精帶來了極大的負(fù)面印象。

不同于龜甲萬，味之素通過積極地展開業(yè)務(wù)多元化，突破了味精這一基礎(chǔ)調(diào)味品所帶來的市場天花板。在消費(fèi)場景多樣化的時代下，背靠大單品的企業(yè)無法生存。味之素成功轉(zhuǎn)型的最大特點是動用全公司最重要的資源集中投入在新業(yè)務(wù)板塊。味之素的食品占比逐年升高，并在1975年左右超過了本業(yè)的調(diào)味品業(yè)務(wù)。企業(yè)收入也從1965年的544億日元上升至1980年的3743億日元。

味之素的品類延展樹（1909~1980）

味之素從基礎(chǔ)調(diào)味品向復(fù)合調(diào)味品的轉(zhuǎn)型，離不開和美國家樂集團(tuán)的合作與學(xué)習(xí)。1962年當(dāng)日本調(diào)味品行業(yè)進(jìn)入調(diào)味品復(fù)合化的階段，美國家樂集團(tuán)向味之素提出了成立合資公司，進(jìn)入日本市場的意向。雙方在同年推出了羅宋湯、玉米湯等一系列湯類產(chǎn)品。合資企業(yè)迅速在速溶湯市場獲得了80%的市場份額。

和家樂集團(tuán)的合作不僅僅給味之素帶來了新的增長品類，更帶來了先進(jìn)的營銷思維和方法論。家樂集團(tuán)派遣了商品、廣告、營銷、消費(fèi)者調(diào)研等多個領(lǐng)域的專家小組前往味之素，手把手地教導(dǎo)味之素團(tuán)隊現(xiàn)代化營銷的邏輯和方法。

轉(zhuǎn)型的核心在于把公司主導(dǎo)的營銷模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽消費(fèi)者需求的營銷以及產(chǎn)品定義模式。例如，在玉米湯產(chǎn)品定位上，味之素找出了湯品在不同地區(qū)和收入階層中消費(fèi)使用場景的情況，并舉辦多次消費(fèi)者小組評測分析，在烹飪時間、包裝份量、外觀設(shè)計、零售價格上，進(jìn)行綜合打分和討論。最終把“可以輕松制作的純正西餐湯品”作為產(chǎn)品價值訴求，并配套銷售、廣告、促銷體系、線下堆頭和POP標(biāo)簽的一體化運(yùn)作。

味之素當(dāng)時的社長反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“市場已經(jīng)從增量變?yōu)榇媪?。我們現(xiàn)在不能理解為品牌在上游，消費(fèi)者在下游，而是消費(fèi)者在上游，品牌在下游。品牌需要在下面承接消費(fèi)者需求并挖掘到潛在的痛點。” 為了加強(qiáng)企業(yè)的營銷能力，味之素總部市場銷售人員占比從1965年的18.4%上升至1980年的48.2%，大幅度加強(qiáng)了對零售渠道的管控。

自此以后，味之素開始將學(xué)習(xí)到的營銷方法論，迭代并復(fù)制到其他復(fù)合調(diào)味品和加工食品領(lǐng)域，名副其實地對其他食品企業(yè)實施了降維打擊。在1968年，味之素和家樂再次合作，開發(fā)口味稍甜，在成份上更重視健康的美式蛋黃醬，與丘比沙拉醬正面交鋒。產(chǎn)品在上市兩年后即占領(lǐng)了20%以上的市場份額。味之素又在1970年又殺入了面包黃油市場，5年內(nèi)獲得了20.7%的市占率。在這時的競爭中，丘比等公司都是味之素的客人，但味之素沒有向它的B端顧客妥協(xié)。

在1972年，味之素踏入了和調(diào)味品主業(yè)相關(guān)最少但在高速增長的冷凍食品賽道。通過深度的消費(fèi)者調(diào)研，味之素發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品有著：難吃、不新鮮、沒營養(yǎng)，這三個負(fù)面印象。

在產(chǎn)品上，味之素加強(qiáng)速凍技術(shù)和物流環(huán)境的穩(wěn)定化，層層挑選出奶油可樂餅、燒賣、餃子、雞肉焗飯等12個單品，以高價高質(zhì)的形象戳中了消費(fèi)者的痛點。

在渠道和物流上，味之素自建冷鏈物流，通過車銷的方式巡回終端零售店，拉近和渠道以及消費(fèi)者距離，保證冷凍食品的新鮮程度以和庫存數(shù)量。通過產(chǎn)品口感的差異化和獨(dú)特的物流銷售模式，味之素獲得了日本ToC冷凍食品第一的位置。

最經(jīng)典的一役是味之素在1978年推出的中餐炒料包品牌“Cook Do”，此時日本大部分調(diào)味品企業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了復(fù)合調(diào)味品階段。Cook Do是預(yù)制中餐混合調(diào)料包，使用加壓加熱殺菌袋，添加了香料、豆豉、蔬菜泥等成分。產(chǎn)品同時創(chuàng)造了復(fù)合調(diào)味品的代替化和豐富化這兩個核心價值。

開發(fā)背景是因為味之素發(fā)現(xiàn)，日本家庭消費(fèi)者有著希望在家中做出中餐館飯菜的潛在需求，但花椒、大料等中式香辛料讓日本消費(fèi)者覺得過于陌生。Cook Do調(diào)味品降低了炒制中餐的門檻，讓消費(fèi)者可以在家制作干燒蝦仁、青椒肉絲、回鍋肉等只能在餐廳吃到的中國菜。

這一特點恰好解決了家庭消費(fèi)者需要晚餐中一盤“硬菜”的痛點，相比于冷凍食品等加工食品品類處于餐桌上的配角，中餐菜品口味濃郁，可以使用很多肉和蔬菜。此單品也帶起了生鮮超市中蔬菜、肉類、菜刀貨架的銷售，所以渠道會把Cook Do和生鮮品類放在一起銷售。Cook Do開創(chuàng)了新的品類，并在發(fā)售一年內(nèi)獲得了近80%的市場知名度。

基于Cook Do品牌在中餐炒料包的強(qiáng)心智地位，品牌又反向推出基礎(chǔ)調(diào)味品，以中餐專家的形象攻入基礎(chǔ)調(diào)味品的坑位。我們可以在照片中看到，Cook Do同時獲取了基礎(chǔ)調(diào)味品和復(fù)合調(diào)味品兩個貨架。

此外，日本炒料包復(fù)合調(diào)味品貨架遵循著“1個菜系、1~2個品牌”的邏輯。對于消費(fèi)者相對陌生的菜系，消費(fèi)者愿意接受一個品類專家給出全方面的解決方案，避免踩坑風(fēng)險。這樣的心理也給品牌在一個大菜系內(nèi)做多種產(chǎn)品創(chuàng)新提供了機(jī)會。

每個菜系都有1~2個品牌占領(lǐng)

從基礎(chǔ)調(diào)味品到復(fù)合調(diào)味品、再到加工食品，除了上述的營銷能力之外，味之素的成功多元化發(fā)展受益于4種能力的提升：

1. 品牌定位：一個商品從名稱變?yōu)槠放疲瞧髽I(yè)形象脫離實體，邁向一個抽象價值的過程。為了讓味之素品牌可以作為一個足夠有吸引力的“容器”，容納延展出來的新品類，企業(yè)定位從最早的“味素”這一實體商品，升級到了“升華食材的鮮味”（Bring out the flavor）這一抽象的動態(tài)概念。而不適合使用味之素品牌的品類，企業(yè)則是通過和歐美品牌合資的方式，獲取更好的品牌勢能。

2. 組織架構(gòu)：味之素這一期間把“新品類的開拓”放在最首要的位置。每當(dāng)有新的計劃出現(xiàn)，會快速成立項目組推進(jìn)，并在項目到達(dá)實質(zhì)落實階段時，升級為子公司。保證新品類拓展團(tuán)隊的高度自主性。同時，味之素參與了多個物流公司，把司機(jī)培訓(xùn)成銷售和陳列擺場人員，提升渠道營銷效率。

3. 能力復(fù)制：味之素總公司統(tǒng)籌產(chǎn)品的渠道管理，子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和物流。企業(yè)銷售能力在母公司得到統(tǒng)一，這讓企業(yè)營銷能力的升級可以覆蓋旗下大多數(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間也產(chǎn)生了呼應(yīng)的機(jī)會。例如，文章所提到的冷凍食品和Cook Do都是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)，餐飲行業(yè)縮緊的環(huán)境下，把ToB餐飲的商品轉(zhuǎn)換成ToC的商品，實現(xiàn)品類和能力的多方面運(yùn)用。

4. 基礎(chǔ)研究：味之素的競爭壁壘來自于研發(fā)能力。這一優(yōu)勢讓企業(yè)渡過了多個來自市場競爭的挑戰(zhàn)。自1956年成立中央研究所后，味之素深耕在基礎(chǔ)原料、生產(chǎn)工藝、口味調(diào)味等研究，成立口味評測團(tuán)隊，積累社會味覺數(shù)據(jù)。尤其氨基酸是“鮮味”的來源，此領(lǐng)域的研究優(yōu)勢讓味之素在調(diào)味品和加工食品研發(fā)的道路上，反復(fù)地沉淀產(chǎn)品技術(shù)與理解。此外，味之素也利用研究中的副產(chǎn)物，研發(fā)MPU所使用的絕緣樹脂膜，獲得接近100%的市占率。

不同于基礎(chǔ)調(diào)味品，復(fù)合調(diào)味品更加需要品牌的營銷能力和對渠道的強(qiáng)管控。味之素和家樂的合作讓它學(xué)習(xí)和體驗到了完全不同的市場營銷和渠道管理模式。味之素在早期也未必是結(jié)構(gòu)化的理解了這些模式，可能大部分員工只是有過一些體驗和接觸。味之素在后來通過內(nèi)部的反復(fù)學(xué)習(xí)和滲透，把知識延展至了多個品類項目之中。讓企業(yè)知識猶如一棵大樹內(nèi)部的水分一樣，延展、循環(huán)到各個枝葉。

日本經(jīng)營學(xué)者野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在《知識創(chuàng)造公司》分析到，企業(yè)的創(chuàng)新能力源自于企業(yè)內(nèi)部對經(jīng)驗和知識的管理。企業(yè)需要把團(tuán)隊內(nèi)部所擁有的非語言化的知識進(jìn)行共享，并加以提煉轉(zhuǎn)換為語言，最終把提煉出的知識落實到企業(yè)的形式以及可以執(zhí)行的項目之上。把僅限于一部分人所擁有知識從黑匣子中打開，通過體系化的管理運(yùn)用到企業(yè)整體的創(chuàng)新。

在這個企業(yè)內(nèi)部知識共創(chuàng)的過程中，詞語的創(chuàng)造是非常重要的一個征兆。它代表著企業(yè)通過發(fā)現(xiàn)新的認(rèn)知后，找到了一個現(xiàn)有語言體系不能表達(dá)的新價值。企業(yè)內(nèi)把其翻譯成一種新詞語的方式以便統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部整體的認(rèn)知。例如，在味之素多元化擴(kuò)張的階段中，企業(yè)內(nèi)部增加了meal solution和meal replacement等幾個新詞。這些更貼近消費(fèi)者痛點的詞語，給味之素帶來了新的維度去理解當(dāng)下消費(fèi)者對調(diào)味品的需求。

（轉(zhuǎn)載于紅餐網(wǎng)）