后疫情時代，餐飲人如何“變中取道”？

日期：2022年10月20日 14:16

在疫情之下，行業(yè)更迭加快，餐廳生存周期縮短，未來不確定性加劇，“變”已成為了當下餐飲唯一可確定事件。

“變”什么呢？變品類，小品類迎來高光，高性價比餐飲不斷涌現(xiàn)；

頭圖來源：攝圖網(wǎng)

變模式，曾經(jīng)“選址定成敗”，在如今線上渠道與線下渠道并舉的當下，外賣、新零售、預(yù)制菜等事物不斷涌現(xiàn)，成為了當下餐飲的新熱點。

面對這場疫情催化下的餐飲賽道猛烈“變革”，餐飲人該如何應(yīng)對呢？

以下是東莞市餐飲行業(yè)協(xié)會會長、《舌尖上中國》的顧問、東莞花園粥城董事長黎平的看法與分享，希望能夠給當下的餐飲人一點啟發(fā)。

01 認知當下餐飲賽道的“變”

疫情改變了餐飲很多事情。很多做了幾十年的老餐飲人，突然就發(fā)現(xiàn)自己原來的那一套不行了，就開始不知所措。這樣的情況，黎平認為核心本質(zhì)其實是認知不夠。

因此，解決方法首先是：在心態(tài)上放低，不要一味固執(zhí)堅持自己曾經(jīng)認知的知識，而是應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)，用新的內(nèi)容刷新自己。

我們必須認知到這樣一個事實。你認為的知道未必是真的知道。

人在認知上分為四個層次，第一、不知道自己不知道；第二、知道自己不知道；第三、知道自己知道；第四、不知道自己知道。很多人都停留在不知道自己不知道層面。

當我們做餐飲時腦海中總是涌現(xiàn)很多疑惑，不知道該怎么做？其實就是對整個餐飲行業(yè)認知度不夠,但又不自知。

特別是某些餐飲創(chuàng)業(yè)者，第一次進入餐飲賽道就成功了，門店開了幾十家，顧客蜂擁而來，很容易就覺的自己很厲害了，進而不知道而不自知。其實，這樣的成功其實很大程度上是偶然性的，甚至很大程度上熱度過了品牌就難以持續(xù)下去。

餐飲人需要認知到當下餐飲的“變”。當下餐飲賽道具體出現(xiàn)了哪些變化呢？以下是黎平總結(jié)的幾個核心“變革”：

1、疫情正加速餐飲連鎖化進程

受不同地區(qū)飲食文化差異和相對較低的進入門檻的影響，中國的餐飲行業(yè)一直呈現(xiàn)較為分散的行業(yè)格局。

但隨著疫情對個體小型餐飲的強烈沖擊，大量“血量不充足”的小型餐飲門店倒閉，反而加速了當下中國餐飲的連鎖化進程。不少地區(qū)特色餐飲都開始走向跨地區(qū)經(jīng)營，比如茶飲界的阿嬤手作、英歌魂等品牌。

但盡管如此，“全國化、規(guī)?；币廊皇钱斚虏推蟀l(fā)展過程中要面臨的重要問題。因為從整體來看，當前中國餐飲連鎖化之路依然處于早期階段。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年中國餐飲門店總數(shù)約1000多萬家，但連鎖門店總數(shù)僅43萬家，每萬人擁有的連鎖餐飲遠低于美國、日本等發(fā)達國家水平。

2、零售化趨勢加強，餐飲正尋求店鋪外收入多元化

早期餐飲經(jīng)營模式是基于線下流量的純線下經(jīng)營模式，門店即流量唯一入口，選址定生死，經(jīng)營定成敗。

但隨著社會媒介的不斷變化，從早期的團購網(wǎng)站、電子券，再到現(xiàn)在借助移動互聯(lián)網(wǎng)打造的外賣平臺、私域流量，餐飲經(jīng)營在不斷向外拓展。

特別是當下隨著消費者需求的多元化，越來越多的餐飲品牌正走向零售渠道，催生出了預(yù)制菜、復(fù)合調(diào)味品、半成品在家烹飪等場景。

面對著餐飲線下門店單店經(jīng)營時間、輻射空間的雙重限制，增長壓力不斷提升，布局新零售成為餐企們尋求第二條增長曲線的首選。

3、供應(yīng)鏈正向“扁平化”“工業(yè)化”發(fā)展

不斷上漲的人工成本、連鎖化經(jīng)營的標準化需求以及外賣業(yè)務(wù)對快速出餐的需求，都在不斷催生食材供應(yīng)的標準化、規(guī)模化預(yù)處理，從而控制后廚人員成本，統(tǒng)一出品品質(zhì)。

同時，餐飲企業(yè)為了進一步降本增效，越來越多開始嘗試智能化轉(zhuǎn)型，將智能化重點從曾經(jīng)的門店端延伸至上游供應(yīng)鏈中的加工、采購等環(huán)節(jié)，打造全鏈智能化。

近年來，很多連鎖餐企品牌都在建立自己的數(shù)字化中央廚房，比如西貝、海底撈。特別是海底撈，目前已向供應(yīng)鏈端賦能，建立蜀海供應(yīng)鏈品牌。

02 餐企應(yīng)對變革的標準公式

解決了當下餐飲的認知問題，第二步就應(yīng)該思考如何應(yīng)對？在這之前，我們必須用到一個方法論，即U型思考模型。

U型思考是一個找準問題、看透本質(zhì)、謀定而后動的思維模型。既然是思維模型，掌握本質(zhì)思考：面對重要問題、需要深度思考、尋求創(chuàng)新突破。

其結(jié)構(gòu)簡單，分為：基于事實提出問題；基于問題給出解釋；基于解釋提出構(gòu)想；基于構(gòu)想開展創(chuàng)造。

發(fā)現(xiàn)問題你不能直接提出來，而是應(yīng)該沉淀下來，去思考問題背后的本質(zhì)是什么？為什么是這樣？去推導(dǎo)與假設(shè)。你定義問題的水平，決定了你解決問題的水平。

好問題，可以幫助餐飲人聚焦方向、探索餐飲本質(zhì)、提升思維能力。

以當下疫情導(dǎo)致的“變革”階段為例：疫情之下餐飲最核心問題的本質(zhì)是“失血”，即各種封控之下導(dǎo)致餐飲門店品牌總體營收不足，在租金高、人力成本無法節(jié)省以及原材料出現(xiàn)漲價等各種情況下，無法保證品牌現(xiàn)金流通暢。

針對這個核心本質(zhì)問題，該如何解決呢？對此，黎平老師結(jié)合歐式幾何五大公理以等，推導(dǎo)出了一個標準化公式：持續(xù)成功餐飲=全項流程標準X智能平方（即C=BZ2）

全項流程標準即餐飲材料源頭、深加工、供應(yīng)鏈、門店、服務(wù)、配送等全流程都必須標準化。

智能，即智能設(shè)備，這是黎平老師針對當下人力成本高昂提出的針對性解決辦法。隨著智能化科技的進步，未來餐飲必定會不斷的往智能化方向發(fā)展，當下餐飲中重復(fù)性、高負荷類的工作，也將被機器取代。

我們必須明白的是，當餐飲可以做到全項流程標準化時，既可以節(jié)省運營中各類原材料、運輸、配送等成本問題；再加上智能化之下對人力成本的節(jié)約，整體餐飲品牌成本優(yōu)勢即可凸顯。

隨著疫情的持續(xù)，當下的餐飲界正興起一股社區(qū)小店風(fēng)潮，很多餐飲人都覺得現(xiàn)在開大店成本太高，不如開小店靈活性高，想要化大為小，化整為零。

但是，品牌如果只是單純的縮減門店面積，沒有在其他層面降本增效，門店最后也不過是相當于把大店切割成了幾個小店來開，單店的顧客少了，營收也少了。最后小店全部加起來，凈利潤其實與大店相差無幾。

正如歐式幾何公理所言，等量減等量，其差仍相等。等量加等量，其和仍相等。單純減少或增加門店面積，并不能帶來餐飲效率的提升。

要想真正讓餐飲實現(xiàn)“降本增效”目的，必須進行模式與技術(shù)層面的變革。

“顛覆式創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森曾說過：技術(shù)無所謂顛覆、市場無所謂顛覆，技術(shù)和市場的組合才具有顛覆性。

中國餐飲的線下互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)開啟，餐飲上游供應(yīng)鏈過程正在全面數(shù)字化，而服務(wù)與門店等都在不斷標準化，門店孤島正在被平臺全面鏈接，品牌門店的競爭壁壘也將不斷縮小。

在這樣一個充分競爭的時代，中國餐飲將進入低凈利率的時代，效率與價格將成為競爭的終極武器。假如餐企可以用不到對手一半價格，獲得絕對領(lǐng)先市場占有，就能收割整個存量市場，賺取市場絕大部分的利潤。

03 向新零售時代邁進

除了向內(nèi)的節(jié)約型操作，黎平老師還提出了向外的拓展性戰(zhàn)略，即將餐飲向多品牌、零售化道路進化。

未來餐飲“單維生物”將變得極其脆弱，大部分連鎖餐企都將從單維生物變成多維生物。餐飲品牌至少要涉足上游+食品+品牌等3個維度，才能在競爭環(huán)境中生存下去。

而且，多品牌戰(zhàn)略只是發(fā)展過程，餐飲最終還是要向新零售時代邁進。

“人”“貨”“場”將被新技術(shù)、新工具重新組合，布局預(yù)制菜，布局自動售賣機等新零售形式，將成為未來餐飲潮流。

“不過，餐飲的發(fā)展是階段性的，當我們用終局思維思考，將社區(qū)自動售賣、預(yù)制菜等新零售模式看成十的話，超級茶餐廳模式便是八，多品牌模式是五到七，雙品牌模式是三到四，單品牌就只是一到二?，F(xiàn)在大部分餐飲都還處于單品牌、雙品牌階段，距離新零售時代還有很長一段路要走?！崩杵秸f道。

在他看來，“正因如此，現(xiàn)在急急忙忙加入去做預(yù)制菜的餐企，現(xiàn)狀都不怎么樣。沒有技術(shù)的加持，當下的很多新零售嘗試都還處于初步階段，還未形成大風(fēng)口?！?/p>

本文轉(zhuǎn)載自餐飲O2O，作者：王莉萍